Una transformación digital exitosa puede ofrecer recompensas significativas. Pero estos conceptos erróneos comunes pueden minar la capacidad de su empresa para lograr los resultados deseados. 7 mitos de la transformación digital
La transformación digital tiene el potencial de ser, bueno, transformadora; Cuando se hace bien, una transformación digital puede permitirle a su negocio cosechar beneficios significativos y bien documentados. Pero con muchas cosas de TI, surge una tendencia a enredarse en el bombo y no pensar en las duras verdades de la ejecución hasta que la promesa no cumpla con las expectativas.
Y, por supuesto, los conceptos y estrategias subyacentes de la transformación digital no son nuevos. La idea de repensar cómo una organización usa la tecnología en busca de nuevas fuentes de ingresos o nuevos modelos de negocios ha sido fundamental para los negocios “desde que comenzamos a colocar registros corporativos y transacciones en computadoras en la década de 1970, y continúa construyendo y acelerando en el La era transformadora de la tecnología digital en la actualidad “, señala Michael Kanazawa, líder asesor de innovación de las Américas en Ernst & Young.
Para aquellos que han estado continuamente innovando y aprovechando las nuevas tecnologías, no hay exageración, agrega;”Hay un impulso constante para innovar negocios tan rápido como las nuevas tecnologías permiten avances en el valor y el rendimiento del negocio, y eso es un viaje”, dice, “no es un momento para ser ‘pregonado'”.
Aquí hay siete mitos sobre la transformación digital de expertos de la industria y líderes empresariales y de TI.
Mito no.1: la transformación digital es una función de TI.
Con las capacidades digitales nuevas y emergentes que afectan a todas las áreas del negocio, es importante recordar que la transformación se basa tanto en el liderazgo como en la tecnología, afirma Janice Miller, directora de programas de liderazgo y gestión de productos de Harvard Business Publishing Corporate Learning, un líder empresa de desarrollo.
“El liderazgo digital requiere una mentalidad completamente nueva, que debe llevarse a cabo para todos los miembros de una organización, en todos los niveles”, dice. Para tener éxito, “las compañías necesitan evaluar cómo se usará la tecnología para mejorar su modelo de negocio, y generar valor y conectarse con los clientes finales”.
La tecnología puede ser un habilitador poderoso, coincide Aaron Rubinstein, gerente de servicios y tecnología compartidos para la cadena de suministro global de Anadarko Petroleum. “Pero sin una estructura organizacional alineada para respaldar los objetivos del proyecto, una cultura que acepte los fundamentos del cambio y procesos empresariales intuitivos que conectan a las personas y los sistemas, un resultado verdaderamente transformacional es muy difícil de lograr”, dice.
Pensar en este tipo de proyectos por poco tiempo ya que las implementaciones de software a menudo resultan en una falla al darse cuenta de todo el potencial de lo que se concibió, dice Rubinstein. No solo necesita el equipo adecuado para liderar un esfuerzo de transformación, agrega, sino también una cultura organizacional amplia que esté lista para emprender un cambio significativo.
Mito No. 2: la verdadera transformación es el viaje de un chip azul
La realidad es que la transformación real proviene de disruptores que no tienen una gran participación en el mercado, dice Stephen Andriole, profesor de tecnología empresarial en la Escuela de Negocios de la Universidad de Villanova.
Todavía hay mucha ignorancia sobre lo que es la transformación digital, basada en los datos de Villanova, dice. Algunos encuestados pensaron que era el equivalente a instalar un nuevo sistema ERP, dice. En consecuencia, las grandes corporaciones piensan que dominan sus industrias simplemente porque han tenido éxito en el pasado, dice Andriole, señalando que “Marriott podría haber hecho AirBnB”. Pero no lo hicieron “.
Otras startups, como Amazon, Uber y Netflix, entre otras, han tenido un gran éxito sobre los jugadores tradicionales en sus respectivas industrias, señala. Sin embargo, las compañías establecidas como Starbucks también se mantienen competitivas porque siempre están mirando sus procesos y experimentando con sus tiendas, dice Andriole.
“Son muy innovadores y observan sus procesos y hacen ajustes para mejorar esos procesos”, dice. “Son de los primeros, creo, en hacer transacciones sin efectivo porque quieren que vayan más rápido y vendan más cosas”. … Crees que hacer café es simple, pero no lo es “.
La mayoría de las empresas no se toman el tiempo para descubrir sus procesos comerciales o crear mapas de procesos activos, dice. Solo cuando pierden cuota de mercado, o un ejecutivo se preocupa por recibir una bonificación más pequeña o teme que la despidan, están dispuestos a probar cosas nuevas.
Más del 70 por ciento de los encuestados en una encuesta de Villanova 2016 que expresó su interés en la transformación de datos dijo que no tenían mapas de procesos activos, de acuerdo con Andriole. “La gente tiende a no hablar de transformación de datos y gestión de procesos comerciales (BPM) en el mismo aliento”, dice.
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Cuando las organizaciones no tienen un inventario completo de sus procesos comerciales, no pueden responder preguntas como ¿cómo se venden cruzados y cómo se innova?
Cuando las organizaciones no tienen un inventario completo de sus procesos de negocios, no pueden responder preguntas como ¿cómo se venden cruzados y cómo se innova ?, dice Andriole. Un proceso se rompe, agrega, cuando no está abierto y es ágil.
Cita el momento en que fue CIO global interino en la compañía farmacéutica Shire de 2010 a 2011, como un ejemplo. Andriole comenzó a buscar BPM y descubrió que muchos procesos, como la planificación de la cadena de suministro, se habían roto.
“Pero las acciones estaban subiendo, y no muchos gerentes y ejecutivos que poseían los procesos rotos -como es comprensible- estaban tan interesados en arrojar luces brillantes sobre los problemas en su casa”, señala. “¿Por qué llamar la atención sobre los problemas cuando todos ganan?”
La acción siguió aumentando, por lo que el apetito por la transformación del proceso se mantuvo bajo, dice. Más recientemente, sin embargo, el stock ha caído y la necesidad de transformación digital y otros pasos, ahora es obvio, dice.
Este es el momento en que los CIO inteligentes pueden resurgir como salvadores. “Cuando los tiempos son difíciles, todos quieren soluciones, y nadie quiere procesos rotos bajo su supervisión”, afirma. Los CIO pueden aumentar su influencia en las organizaciones que necesitan ayuda liderando los principales esfuerzos de transformación digital. “Si tienen éxito, pueden obtener un codiciado “sentarse en la mesa”, señala Andriole. “Por supuesto, si fracasan, podrían convertirse en víctimas de los mismos procesos que están tratando de transformar”.
La transformación digital funciona mejor cuando los tiempos son difíciles, no cuando todo va bien, dice Andriole. “Entonces, de una manera retorcida, los CIO deberían estar listos para moverse cuando caigan los precios de las acciones”.
Mito No. 3: la transformación digital se trata de reducir la fuerza de trabajo
Las transformaciones digitales a menudo hacen uso de la IA emergente y las capacidades de aprendizaje automático, lo que hace que algunos crean que el juego final de la transformación digital es menos roles para los humanos. Pero, a pesar de que la inteligencia artificial y el aprendizaje automático podrían llegar en el futuro, todavía se necesitan seres humanos, afirma Andy Bennett, vicepresidente senior de IoT EcoStruxure en Schneider Electric, una corporación con sede en París que se centra en la gestión y automatización energética en edificios y otras estructuras.
“No es una sorpresa, pero creo que la primera cosa que desestabiliza o al menos contradice gran parte de la exageración … básicamente se reduce a los seres humanos en una miríada de formas”, dice. “A menudo se escucha a personas hablar sobre este gran impacto que va a tener lugar con el aprendizaje automático y, en última instancia, disminuirá la fuerza de trabajo y aumentará la eficiencia. Eso es absolutamente algo que no veo hoy “.
En cambio, Bennett está viendo lo opuesto. Mientras más automatización y análisis de datos hagan las organizaciones, más seres humanos serán necesarios para manejar los algoritmos y comprender lo que está sucediendo en edificios complejos o plantas de fabricación, sostiene.
Hay “tantas ineficiencias preparadas” para los dispositivos conectados que es una falacia suponer que los análisis de datos permitirán un tiempo de reacción más rápido. “Encuentro que casi vamos en la dirección opuesta”, dice. IoT nos ayuda a mejorar la búsqueda de información, “pero se necesita mucha interacción humana”.
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Cuando Bennett mantiene conversaciones con los CIOs, dice que encuentra una creencia inherente de que el análisis de datos y la inteligencia artificial provocarán que el equipo no se rompa o no necesite servicio, lo cual no es el caso. “Lo que podremos hacer es ser más reactivo; tal vez hacer las cosas antes de que se rompan, pero aún necesita que una persona se presente en una planta y haga algo al respecto. Tengo la sensación de que eso se pierde en la traducción “.
Mito No. 4. La transformación digital tiene que ver con la tecnología
Existe la percepción de que las empresas simplemente necesitan traer nuevas herramientas, modelos y habilidades para competir en un nuevo campo de juego, dice Seth Robinson, director sénior de análisis de tecnología en CompTIA, una asociación comercial sin fines de lucro para la industria de la tecnología.
Sin embargo, la investigación de CompTIA muestra que si bien las empresas aprecian la TI estratégica, no están necesariamente preparadas para ejecutar esa visión, afirma. El 78% de las firmas encuestadas dicen que están utilizando la tecnología para impulsar los resultados comerciales, pero solo el 28% confía extremadamente en su capacidad para aplicar la tecnología a los objetivos empresariales, dice Robinson.
Las empresas a menudo claman por la transformación digital porque ven cómo cambian los entornos de negocios y las demandas de los clientes. Pero los avances recientes, en particular en torno a la nube, han creado algunas expectativas que no siempre son válidas, dice Robinson. Solo la tecnología, enfatiza, no es la panacea cuando los ejecutivos no se detienen a considerar toda la pila de requisitos y habilidades que se necesitan.
“A medida que las empresas buscan la transformación digital, tendrán que invertir en la construcción de la cultura adecuada, y también en la transformación de la función de TI, que incluye nuevas habilidades y oportunidades de asociación”.
E & Y’s Kanazawa está de acuerdo. “El mito clave es que la transformación digital se trata solo de tecnología, en lugar de crear nuevas experiencias y valor para los clientes.
Aquí, dice Kanazawa, las experiencias de los consumidores están impulsando la necesidad de grandes experiencias digitales de los clientes en mercados poco probables. “Hemos tenido ejecutivos en mercados industriales como servicios de energía, agricultura y gestión de edificios … describimos la frustración de que no pueden comprar productos industriales y repuestos con la misma facilidad que ellos para descargar contenido digital en el hogar, contratar un servicio de autos en tiempo real o haga que su botella favorita de vino se envíe a su casa el mismo día “.
Entonces, cuando se trata de servir a esos clientes, él cree que “compiten contra las mejores experiencias digitales que su cliente tiene en su vida personal”.
Mito No. 5: El buy-in ejecutivo es algo seguro
Para que cualquier proyecto sea exitoso, necesita la aceptación y el apoyo continuo de la alta gerencia; las transformaciones digitales no son diferentes. Sin embargo, los altos ejecutivos a menudo son reacios a dar luz verde a estos proyectos porque a menudo son complejos y desalentadores, dice Andriole, quien también es consultor de negocios.
Él dice que lo llamarán para asesorar a una empresa que piensa que necesita hacer un proyecto de transformación digital y que encuentra, “Se trata más de decir que se trata de la realidad”.
A menudo, tienen el “si no está roto, no lo arregles síndrome”, dice.
En esos casos, el consejo de Andriole es “encontrar un gran espejo y observarlo”. ¿Qué es lo que realmente ves? “Si no hay una razón real para implementar una iniciativa o compromiso digital por parte de la gerencia, dice, no lo hagas.
Mito n. ° 6: la transformación digital trae armonía TI-negocio
Las transformaciones digitales exitosas requieren la colaboración entre TI y el negocio, pero si usted piensa que la armonía TI-negocio es el resultado garantizado de una transformación digital, es posible que desee pensar de nuevo, dice Bennett de Schneider Electric. “Creo que es una falacia. No se llevan muy bien. Vienen de puntos de partida muy diferentes “.
Cada vez que Bennett se entera de que una empresa atraviesa una convergencia de tecnología operacional de TI, dice que eso siempre le da una pausa. “Digo ‘Wow’ porque estas personas ni siquiera almorzarán juntas”.
Recuerda estar en el lugar en una gran empresa eléctrica de distribución mientras su personal estaba implementando el software de distribución de Schneider Electric, que estaba funcionando con toda la red eléctrica.
El personal de operaciones de la empresa, que no formaba parte de TI, era responsable de administrar esa función de misión crítica. “Cada vez que la gente de TI entraba a la sala, este tipo (de operaciones) tocaba música divertida en su escritorio, la música de circo, y yo le decía: ‘¿Por qué estás jugando a eso?’, Decía: ‘Cada vez que entra la TI corporativa, es como un espectáculo de circo. “Por lo tanto, no siempre están de acuerdo con los proyectos de TI”.
Es un mito creer que solo porque los dispositivos conectados se están moviendo hacia las empresas, TI y OT “convergerán de una manera natural y predictiva”, sostiene Bennett. “La gente realmente se olvida de que hay un bache humano fundamental en la mezcla que llevará años, años y años de trabajo. Es un gran problema de gestión del cambio para trabajar “.
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Existe una creencia persistente de los empresarios de que están siendo constreñidos por TI en lugar de estar habilitados por ella, dice. Si bien se han producido algunos cambios de paradigma en lo que respecta al núcleo de TI, no sucede lo mismo con las TI operativas. “Así que el mito de que van a cantar ‘Kumbaya’ y reunirse no va a suceder”.
Mito No. 7. El viaje digital termina en la implementación
Dan Doggendorf ha aprendido por experiencia que la transformación digital no siempre es la solución para resolver un problema comercial. Doggendorf, vicepresidente de operaciones comerciales y CIO del equipo de hockey Dallas Stars NHL, dice que sus ojos se abrieron después del despliegue de un nuevo sistema telefónico con capacidades de informes para rastrear datos de ventas. A medida que comenzaron a buscar sistemas, dice que “los requisitos empezaron a hacerse cada vez mayores, y cuando [los ejecutivos de ventas verían] una demostración, querían más”.
IT compró un sistema con mucha funcionalidad, “y honestamente, lo único que usan es el tablero”, señala.
En el futuro, Doggendorf dice que ha aprendido que necesita “realmente presionar a la comunidad de usuarios y obtener un compromiso de ellos” para que utilicen un nuevo producto y entiendan cómo funciona, después de revisar sus requisitos con la TI.
“Muchas veces, los usuarios nos traen una solución que creen que es genial, pero realmente no saben lo que significa para sus vidas”. En el caso del sistema telefónico, ofrece la capacidad de realizar análisis de datos e inteligencia empresarial. , pero no está siendo utilizado en todo su potencial, dice.
“Realmente no sé que muchas organizaciones hacen una evaluación posterior” sobre un despliegue de tecnología para recoger lo que ha hecho por ellos y cuál es el ROI, observa Doggendorf.
Se necesita un ambiente muy maduro para poder decir también cuándo los datos probaron algo erróneo, dice.
En el caso del sistema telefónico, los datos simplemente “no confirmaron que estamos yendo por el camino correcto”. Por ejemplo, si los datos fueran analizados, dice, los funcionarios podrían determinar de dónde proviene el plomo cuántos puntos de contacto podría tomar para convertirlos en un titular de entradas de temporada, dice.
“Muchas personas están hablando de IA y esto y lo otro”, dice Doggendorf. “Para mí, hay tanto bombo en esas cosas. Es genial, pero nada de eso vale la pena si no tienes gente para mirarlo. No es un mundo plug-and-play”.
También cree en el consejo que el autor Stephen Covey tiene sobre “comenzar con el fin en mente”. Sepa lo que está tratando de hacer en el aspecto tecnológico y comercial. Así es como debes atacar cualquier cosa digital “, dice Doggendorf. De lo contrario, “solo estás gastando dinero en nuevos juguetes geniales”. Es el regalo de Navidad que pensaste que querías y obtuviste, pero apesta “.
Esther Shein. (2017). 7 digital transformation myths. Diciembre 07, 2017, de CIO From IDG Sitio web: https://www.cio.com/article/3239965/digital-transformation/7-digital-transformation-myths.html
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