Al tratar día a día con clientes sobre iniciativas en la nube, el director de KPMG, Corey Jacobson, dice que ve algunos que “persiguen el valor” de la nube, es decir, ejecutan su sueño de una transición exitosa a la tecnología de la nube sin una solución fluida. estrategia bien pensada. Recorriendo los objetivos de la nube

“A menudo lo abordan con una mentalidad fragmentada o una forma fragmentada”, explica. La unidad comercial podría comprar un servicio SaaS, por ejemplo, o el equipo de infraestructura podría comenzar a migrar componentes a la nube. Pero el progreso no se rastrea adecuadamente y no está claro si se ganó valor en general. “Pueden prometer más efectividad y eficiencia, pero realmente no lo miden”, dice.

Correr el sueño de la nube, de hecho, simplemente ya no es suficiente. A medida que la nube se convierte en un componente estratégico fundamental para los CIO y la función comercial, especialmente en las grandes empresas, se ha convertido en un habilitador de tecnología comercial disruptiva y disruptor para la TI tradicional, y le corresponde al CIO manejar esas interrupciones y la empresa sin problemas en su futuro nube.

“El ecosistema de la nube sigue evolucionando y escalando rápidamente, y las organizaciones deben ser capaces de responder a las aceleraciones en las transformaciones digitales”, dice Jacobson.

Sin embargo, implementar servicios en la nube y obtener valor de él no es necesariamente el mismo, por varias razones: la diversidad de entornos heredados; la deuda técnica acumulada a lo largo de los años; y el número creciente de servicios en la nube y opciones de entrega a considerar, que crean niveles de complejidad en la toma de decisiones y en la implementación. “A veces es desafiante en el mejor de los casos”, agrega Jacobson, pero en el peor, “se convierte en una barrera para llegar a la nube”.

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Ahí es donde entra en juego una estrategia empresarial en la nube y un caso de negocios apropiado, logrando un equilibrio entre las prioridades comerciales y el suministro de TI. Como mínimo, la estrategia adecuada abordará cuándo es apropiado usar nubes públicas o privadas; los casos de uso para diferentes modelos de entrega en la nube; cuándo usar en el local / fuera del local; donde se pueden almacenar y acceder a diferentes clasificaciones de datos; y qué proveedores y servicios en la nube son aceptables.

Además, se deben tomar decisiones estratégicas sobre el procesamiento y la obtención de soluciones basadas en la nube, cómo afectará el presupuesto y cómo se producirá la migración y la implementación continua de los servicios en la nube.

Hay cuatro elementos clave para construir una estrategia de nube exitosa, explica Jacobson:

1. Claro principios rectores a través del viaje. Si no tiene estos principios para guiar a las partes interesadas de negocios y de TI, esto retrasa el tiempo de valorización, dice Jacobson: “Causa confusión y no cumple con las expectativas.

2. Una evaluación de idoneidad de la nube. La organización debe evaluar si las aplicaciones o cargas de trabajo existentes se pueden trasladar a la nube y pueden funcionar al menos en el nivel que están desempeñando hoy, si no es que mejor. Deben abordar los apetitos de riesgo, los objetivos y las necesidades específicas de la organización, al tiempo que se evita la “parálisis mediante el análisis”. “Debe comprender lo suficiente como para determinar si puede llegar a la nube”, dice Jacobson.

3. Revisión y actualización de la arquitectura tecnológica. La organización de TI debe observar las pilas de tecnología de la empresa y tener en cuenta el servicio en la nube y los modelos de implementación. ¿Qué parte de las pilas jugará en la nube? Luego, debe observar las herramientas operativas necesarias para ejecutar esos servicios en la nube, junto con el autoservicio y la automatización de actividades como el aprovisionamiento.

Otras capas incluyen herramientas de identidad / seguridad para federar el marco de seguridad de la empresa, o incluso entornos híbridos donde algunos sistemas heredados todavía están en funcionamiento y un marco se extiende a la nube. Finalmente, se necesita una capacidad de administración de servicios unificada que funcione en todos los diversos proveedores de la nube.

4. Evaluación para entrega continua y DevOps. A medida que la empresa desempeña un papel más importante y quiere más control sobre qué servicios desean consumir y cómo quieren consumirlos en la nube, TI debe cambiar de marcha, afirmó Jacobson: “Para TI, se trata de pasar de ser un costo y soporte centrarse en ser un intermediario de servicios en la nube, integrador de servicios en la nube y orquestador de esos servicios “.

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A continuación, se necesita un plan de migración sólido para implementar la estrategia en la nube: la organización debe evaluar sus carteras y cargas de trabajo para determinar si son adecuadas para la nube; qué dependencias tienen el uno al otro; los costos de ejecutar aplicaciones y cargas de trabajo y qué nivel de esfuerzo se requiere para moverlos a la nube. Hay varios desafíos que la organización enfrenta al hacer esto:

Soporte ejecutivo y de partes interesadas. Todo, desde los costos hasta la agilidad y la flexibilidad, debe ponerse en términos comerciales con los ejecutivos y las partes interesadas, dice Jacobson. “Tienes que comunicar lo que realmente obtienen de esto”, dice. “¿Esto les está dando tiempo más rápido para comercializar? ¿Pueden poner más widgets en las máquinas para que tengan más demanda? “

Evolucionando los ecosistemas y el modelo de apoyo. A medida que la TI se convierte en el integrador y el orquestador, debe mantenerse al frente del juego: comprender las tendencias de los proveedores y convertirse en un asesor de confianza para el negocio. “No se trata solo de ver la demanda, sino de encontrar la manera de satisfacer esa demanda y ser más eficaz para cumplirla”, explica Jacobson. “Se trata de ser más proactivo y trabajar mano a mano con el negocio”.

Comprender los riesgos. Los nuevos riesgos no siempre se entienden, especialmente en lo que se refiere a la seguridad y el cumplimiento, por ejemplo, ¿qué datos pueden ir en la nube? ¿Qué tan seguro puede ser y cómo se mantendrá conforme? “Al mismo tiempo”, dice Jacobson, “las organizaciones de TI deben considerar cómo extienden sus identidades de usuario, socio y cliente en la nube”.

Impacto general. El CIO debe estar preparado para manejar los impactos organizativos, arquitectónicos y operativos de la nube, particularmente con el autoservicio y los niveles más altos de automatización. “Alejarse del personal que realiza tareas repetibles de bajo nivel y centrarse en tareas de mayor valor es un cambio importante para algunos de los gerentes y el personal de TI”, explica Jacobson.

Con los desafíos de pasar a la nube a menudo surgen algunos errores, agrega. Uno común no está mirando cómo el movimiento a la nube cambia la estructura de costos. “Con la nube, la organización está haciendo la transición a un modelo OPEX junto con un precio y consumo dinámicos, con más rigor en la previsión y el presupuesto”, explica. Además, las organizaciones deben analizar cómo integran las aplicaciones entre varios proveedores de la nube.

“Es posible que tenga un clúster de tres o cuatro aplicaciones que tienen que comunicarse entre sí, dos alojadas en un proveedor de nube y dos ubicadas en otro, pero el ‘chattiness de aplicación’ entre ellas ocasiona problemas de rendimiento o hay costos inesperados porque el la salida de red de cada uno puede resultar en costos de red adicionales más “, dice.

Para que el sueño de tener éxito en la nube sea una realidad, el desarrollo de nuevas habilidades también es clave, con un modelo operativo en el que TI esencialmente se invierte. La organización tiene que desarrollar habilidades no tanto en la construcción y despliegue de tecnologías, sino también en la intermediación de múltiples tecnologías, casi como los servicios de un corredor de bienes raíces o integrando y orquestando múltiples tecnologías, como un contratista general construyendo una casa.

“La empresa busca comprar un servicio y usted tiene acceso a todos los proveedores que brindan ese servicio a la organización, y usted es quien ayuda al negocio a decidir cuál es el mejor para usar”, dice Jacobson. “Necesita ayudar al negocio a obtener lo que quiere y ayudar a despejar el camino hacia un resultado exitoso que genere valor”.

Para obtener más información sobre el Viaje a la nube, acceda al documento completo y explore el contenido relacionado de KPMG.

IDG Contributing Editor . (2017). Running Down the Cloud Dream. Noviembre 14, 2017, de BrandPost Sponsored by KPMG Sitio web: https://www.cio.com/article/3199293/leadership-management/running-down-the-cloud-dream.html

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